Blog

Coronakrisen har fået en generationskrig til at blusse op. Men hver generation har sit særlige bidrag at byde på og den dygtige leder forstår at få alle aldre og erfaringer i forening til at styrke fællesskabet. Her får du indsigt i hvad der driver de fire generationer på arbejdsmarkedet. Dette er kronik 4 ud af 10 om de nye fællesskaber.

Var du en af dem, der var vild med Karate Kid dengang den kom frem i 1984? Nød du at se Johnny blive sparket til lirekassemand af Daniel i den endelige turnering? Og troede du lige, at du skulle nyde din søndag uden at blive mindet om Mr. Miyagis sande og simple (men også pænt irriterende) visdom og alle de grimme pandebånd?

Nå, men nu er det for sent. For denne kronik handler om hvordan man får skabt fællesskab mellem de fire generationer, der befinder sig på arbejdsmarkedet i dag. Og til det formål smider jeg Netflix-serien, Cobra Kai, på banen (sæson 2 er lige kommet ud). Bygget på Karate Kid og med de samme skuespillere, er det blevet til en kitchet, charmerende, befriende selvironisk og overraskende woke tv-serie, som har samlet seer-generationerne på tværs; generation X, der var ung da filmen kom ud og derfor kan svælge i nostalgi, og generationerne Y&Z, fordi mange af dem har det vildeste crush på 80erne. Serien følger Johnny og Daniel, nu med teen-børn, og giver et fint billede af tidens udfordringer i alle generationer. Men mest af alt viser den noget elementært om generationer, nemlig at vi som mennesker har langt mere, der forener os, end alder der skiller os. Hvilket kan være lidt svært at få øje på i denne tid, hvor coronarestriktionerne har skabt splid og anklagekastning mellem de ældre og de yngre. 

I mange år jeg har holdt foredrag om de unge, og har desværre alt for ofte mødt en ”os-dem” holdning til de unge, hvor underteksten har været, at de unge er lidt forkerte og snart gerne må blive klogere (læs: lige som de ældre). Mens de unge har givet udtryk for, at de ældre er udviklingsresistente og arrogante. Udover at os-dem holdningen ikke ligefrem understøtter fællesskabet i organisationen, er det også en dårlig forretningsstrategi. Denne kronik giver derfor et overblik over forskellene på generationerne og tilbyder samtidig et forslag til, hvordan man kan udnytte forskellene strategisk. Til gavn for mennesker og bundlinje. Disclaimer: Ingen er lige så firkantet, som beskrevet her, så se det kun som pejlemærker! 

1: Det der forener alle generationer

I researchen til min seneste bog Succestyranniet og vejen ud blev det helt tydeligt, at de to faktorer, der skaber et lykkeligt og meningsfuldt liv er:

  1. Gode relationer (kærlighed og tilhørsforhold)
  2. At få lov til at bidrage med noget meningsfuldt til fællesskabet

Enkelt og meget handlingsanvisende, for hvis dette gøres til udgangspunktet for alle strategier og ledelser til at skabe en velfungerende organisation, har man en større chance for at samle alle medarbejdere på tværs af generationerne (og fag, positioner osv). Det kræver dog, at ledelsen konstant og meget eksplicit italesætter og arbejder med relationerne (og dermed den sunde afhængighed af hinanden) og at alle bidrag er afgørende for succes. Desværre bliver der oftere lagt mærke til de konfliktskabende end de ressourceskabende forskelle, mens lighederne mest af alt for lov til at forsvinde i ligningen. Så derfor får du nu en oversigt over de forskelle der er på generationerne, fordi forståelse for hinandens situation og udgangspunkt ofte er broen til fællesskab. 

2: Jo, de unge er mere pressede og de ældre kan afhjælpe det

Den indvending jeg oftest får, når jeg fortæller at de unge generationer af i dag er langt mere pressede end tidligere er, at de nok bare er lidt sarte (og derfor burde tage sig sammen). Men det er faktuelt forkert. De unges vilkår er nemlig meget anderledes end tidligere ungdomsgenerationer og det påvirker dem naturligvis. 

For baby-boomere og generation X gjaldt, at de 1. kunne følge deres forældre, hvilket gav en grundlæggende sikkerhed for, hvad de kunne bruge sig selv til som voksne. 2. Skolen havde fokus på læring mere end performance 3. Antallet af relationer var begrænset: Familie, venner, fritid 4. Udland var for de få ambitiøse 

For Y’erne og især Z’erne gælder at de har langt flere livsområder at holde styr på: 1. De kan ikke følge deres forældre. Det siges at min 50 procent af deres jobs eksisterer ikke endnu, og ifølge Deloittes Millenial Survey 2019 Danmark tror kun 62 procent, at de har de nødvendige skills til fremtiden. Det skaber en grundlæggende usikkerhedsfølelse 2. Uddannelsesinstitutionerne har lagt større fokus på karakterer og performance end tidligere (Center for Ungdomsforskning under Aalborg Universitet viser det i bla. rapporten Karakterbogen). 3. De skal opretholde langt flere relationer. Familie (hvoraf ca 40 procent er skilsmissebørn og har dermed flere familiemedlemmer at forhold sig til) venner, fritid, virtuelle relationer 4. Sociale medier skal plejes 5. Kropsbevidsthed, herunder kønsbevidsthed 6. Kostbevidsthed 7. Aktivisme (vi har den mest demokratiske generation nogensinde, som involverer sig bla gennem sociale medier i mere aktivisme end tidligere) 8. Globalt udsyn og interaktion (de er opdraget med Youtube, computerspil på tværs af landegrænser og internetshopping over hele verden).

Livskompleksiteten er altså blevet langt større for de yngre generationer, og en gensidig forståelse for de forskellige vilkår, kan give plads til forskellighederne og skabe en frugtbar dynamik.

3: Hvad driver de fire generationer

De fire erhvervsaktive generationer drives af fire forskellige ting og i denne quiz med fire udsagn, kan du gætte, hvilken generation, der har fokus på hvad?

  1. Work-life balance
  2. Frihed & fleksibilitet
  3. Jobsikkerhed
  4. Sikkerhed & stabilitet

Baby-boomerne søger jobsikkerhed (c), generation X søger work-life balance (a), generation Y søger frihed og fleksibilitet (b) og generation Z søger sikkerhed og stabilitet (d). Især det sidste overrasker mange, men det er en reaktion på at få så meget frihed, at det kan være svært at placere sig selv i en meningsfuld sammenhæng. Det giver imidlertid de ældre generationer en fantastisk mulighed for at skabe præcis de rammer, der giver de unge frihed nok til at udfolde deres kreativitet, men samtidig tryghed nok til at de føler sig hjemme. En konkret metode til at få det sat i værk er ved at lave et program for gensidig mentoring, hvor de ældre og de yngre kan forene deres udforskning og skabe gensidig større forståelse.

Tilsammen udgør de fire fokus en stærk kultur for udvikling i en organisation, fordi det giver den perfekte balance mellem stabilitet og udvikling. Men det kan kun ske, hvis alle parter kender til hinandens præferencer og fokus – og det er ledelsen opgave at eksplicitere det.

4: Holdning til karriere

Et arbejdsmiljø er meget afhængig af, hvordan medarbejderne hver især forholder sig til deres eget arbejdsliv og der er generelle forskelle på generationerne.

  1. Loyal overfor professiol
  2. Loyal overfor organisation
  3. Multitaskers
  4. Arbejder med (ikke for) organisation

Babyboomerne er loyal overfor organisationen (deraf de mange jubilæer), mens X’erne er loyale overfor deres egen profession (dvs de er mindre orienteret mod at skifte karrriere end de unge) for Y’erne arbejder med en organisation, og ser mere sig selv som en selvstændig virksomhed, der lejer sig ud til arbejdspladser, mens Z’erne er det man kalder for multitaskers. Altså de føler sig ikke bundet af hverken fag, arbejdsplads eller karriereform; i stedet flyder de gerne frit mellem de muligheder, der dukker op.

Ingen af arbejdsformerne er selvfølgelig den rigtige. Omend det ofte er den overbevisning, der kæmpes internt med. Ledelsen opgave er derfor at eksplicitere de forskellige forventninger og dernæst i fællesskab skabe nogle retningslinjer alle kan trives med. 

5: De fire generationers styrker og svagheder

Til sidst får du et overblik over de fire generationers styrker og svagheder:

6: Hvordan?

Gensidig forståelse baserer sig altid på kendskab. Til den anden parts situation. Og på de fleste arbejdspladser er den herskende kultur ikke italesat. Den dominerer bare. Så hvis generationsforskellene er en udfordring hos jer, er der to ting, der er væsentlige at gøre: 1. Få den herskende kultur ekspliciteret/fortalt højt, og få alle til at bidrage med deres erfaringer Det giver indsigter, forståelse og forhåbentlig tolerance overfor hinanden. Brug evt ovenstående liste for genkendelse. 2. Skab en kultur af nysgerrighed. Dvs gør det til en principiel adfærd, at man altid stiller uddybende spørgsmål til det, man er uenig i, før man udtrykker sin uenighed. Og søg altid at forstå den anden, før man selv bliver forstået. Disse meget enkle leveregler er altid med til at skabe et større forståelsesfællesskab. Hvis man samtidig husker på, at alle blot gerne vil føle at de bidrager med noget til fællesskabet og gerne vil føle sig som en vigtig del af gruppen, har man de bedste betingelser for at skabe en arbejdsplads, der får alle til at yde deres bedste.

De fire erhvervsaktive generationer:

BabyBoomers: 1946-1960

Generation X: 1961-1980

Generation Y: 1981-1995

Generation Z: 1996-2010

Her kan du se en video om de fire erhvervsaktive generationer ift fællesskaber 

Når man bliver angrebet, er man et offer. Uanset om man vælger at slå igen, som en kriger. For i det øjeblik vi afviser offerrollen, afviser vi samtidig, at der er en skurk, der har lavet et uacceptabelt angreb – og så risikerer vi, at skurken går fri. Det er heller ikke alle ofre, der kan være krigere, så vi har brug for helte, der kan sætte en ny dagsorden.

Are you for real?!!! 

Det er ikke så tit, at jeg råber af mit fjernsyn, men da jeg så Pia Kjærsgaard hårdnakket forsøge at udskamme Sofie Linde som en offer-opportunist i Debatten for snart længe siden, var det en af gangene.  Anledningen var naturligvis Lindes anklage og advarsel mod en unavngiven mand til Zulu Awards, der på befriende vis har sat gang i endnu en nødvendig opmærksomhed på den sexchikane, der til stadighed dyrkes på alt fra arbejdspladser til bylivet.

Et er, at Kjærsgaard virker pinligt off ift. tidsånden. Noget andet og meget mere problematisk er, at det er blevet på mode at afvise, at man er et offer, når man bliver angrebet. Hvorfor kommer om lidt, men først vil jeg nævne præmissen for denne kroniks ståsted.

Intet offer – ingen skurk

I storytelling arbejder man bla. med det, der hedder dramatrekanten. Størstedelen af alle fortællingers dynamik sker mellem en skurk, et offer og en helt. Den centrale pointe er, at handlingen altid sættes i gang af en skurk. Ingen skurk, ingen fortælling. Fordi det skurken gør, er at angribe den orden, der som regel er udgangspunktet. Fra Sauron i eventyret Ringenes Herre og en politisk skikkelse som Hitler, til noget mere hverdagsagtigt, som en hjemmerøver, der trænger ind i en privat bolig eller en ældre søskende, der tager den yngres legetøj. I alle tilfældene er vi ikke i tvivl om, at angriberen er skurken, og at den der bliver angrebet er offeret. Hvorfor angriberen skal bøde for sin forbrydelse. Som regel gennem en helt, der dukker op, fordi offeret ikke er stærk nok til alene at slå skurken.

Anerkendes det ikke, at der er et offer, er der altså ikke sket en forbrydelse, og dermed har skurken ikke gjort noget galt. På den måde frikendes skurken for sine handlinger.

De 3 grunde til at offeret skal anerkendes

Ikke at ville anerkende, at en skurk afføder et offer, er katastrofalt af flere årsager. Også ift de mange verserende sager om sexchikane, der har kørt i pressen de seneste uger.

For det første kommer de kvinder, der siger fra overfor at være ofre, utilsigtet til at øge følelsen af svaghed, skam og forkerthed, hos de kvinder, der føler sig som ofre. Nu fordi de ikke selv sagde fra, og ikke ”kun” fordi de blev angrebet. Og fordi det at være et offer, ikke længere bliver til noget, fællesskabet (helten) skal beskytte og forsvare, men til noget, man selv burde kunne undgå at blive. Nogle gange har et offer også brug for tid til at komme sig over angrebet, før hun rejser sig og slår tilbage. Men det bliver umuligt at gøre, hvis offerrollen ikke anerkendes, for så vil der ikke med god ret være et helle, hvor offeret kan samle sig og få den nødvendige omsorg, forståelse og beskyttelse af fællesskabet, før hun rejser sig igen.

For det andet frifindes skurken, der ikke bliver konfronteret med, at han har angrebet og skabt et offer. Det sker indirekte, for når handlingen ingen definitoriske konsekvenser har, kan den lettere afvises at være sket. Og giver også skurken mulighed for at bedyre, at ”det da ikke kan have været så slemt, for så ville hun jo have reageret!” Igen: Hvis der kun er plads til at være kriger, hvor skal de, der er ofre og ikke har overskud til at være kriger, så gå hen og blive beskyttet?

For det tredje bliver offerrollen, som begreb, gjort til en selvforskyldt identitet, fremfor et resultat af en angribers forkerte handling. 

Problemet er, at alle disse kvinder jo er ofre for nogle forkerte handlinger begået af nogle skurke, der ikke følger den orden, alle medlemmer af samfundet burde føle sig sikre på at blive beskyttet af. Og derfor er det vigtigt ikke at tage afstand fra den rolle.

Når offeret bliver til kriger og helt

Men men men – det at blive gjort til et offer, er på ingen måde det samme som, at man tager offerrollen på sig som en identitet!

For det Linde gjorde, og mange andre kvinder gør, er at reagere, som en kriger: De slår igen. Og nægter at indgå i den dagsorden, som den pågældende mand forsøger at sætte. 

På den måde bliver offeret til en helt, der sætter en ny dagsorden, som andre både kanhylde og tilslutte sig. Og på den måde ændrer man verdens gang. Som Linde og alle de kvinder i mediebranchen, der nu står frem, er med til at gøre. Offeret og helten smelter altså sammen til én karakter, og det er en rolle, som mange mennesker kan finde både styrke og inspiration i.

Så jo, Sofie Linde, jeg synes du er et offer, for du blev jo angrebet på helt uacceptabel vis. Men du valgte at reagere som en kriger, og nu er du også blevet til en helt, for du forsvarede ikke bare dig selv; du skabte også en debat, der er med til at ændre hele vores samfund. Tak for det.

Af Emilia van Hauen, Cand.scient.soc, HD(A), bestyrelsesmedlem

Forestil dig et direktionsbord. Hvilken form har det?

Hvis du tænker, at det er lidt mærkeligt at få et borddesignspørgsmål i en kronik om ledelse, er det forståeligt. Men jeg kan forsikre dig om, at det er relevant ift hvordan både direktioner og bestyrelser bliver nødt til at tænke om sig selv, hvis man vil følge med den udvikling, som foregår i samfundet, og dermed på alle markeder.

For var din første tanke ”rektangulær”, har jeg en dårlig nyhed til dig. Så er der nemlig risiko for, at du har en gammeldags tilgang til hvilke vilkår og værdier, som man bør bygge ledelse i direktioner og bestyrelser på.

Diversitet. Kreativitet. Vidensdeling. Tillid. Innovation.

Det moderne svar kan du til gengæld finde hos den mytiske Kong Arthur, der paradoksalt nok er næsten 1500 år gammel, og dermed må siges at være noget af en first mover. For da hans engelske rige var truet, rykkede han sine riddere sammen om et rundt bord, for at sikre, at alle var lige og at ingen, heller ikke ham selv, kunne sætte sig for bordenden og dermed placere sig øverst i hierarkiet i det, man godt kan sammenstille med en virksomheds direktion i dag. Han ønskede, at alle bidrog frit med deres kreative idéer til, hvordan de kunne blive en stormagt.

I dag er fjenden COVID 19, digitaliseringen, Kina, klimadagsordenen eller noget femte, der truer virksomhedernes eksistens og vækst. Og med den stigende kompleksitet i det, der kaldes accelerationssamfundet, som alle ledelser i dag skal navigere i, er partnerskaber, samarbejde og co-creation svaret på de udfordringer, som skal løses.

Altså ægte co-creation, hvor man for alvor værdsætter kreativitet og diversitet indenfor fagligheder og erfaring, hvor man opererer efter sand vidensdeling og gensidig tillid, og hvor det endelige mål er innovation. Disse fem søjler står i modsætning til det traditionelle hierarki, der oftest bygger på magt, myndighed, autoritet og prestige. Et system der til stadighed er mest udbredt i de fleste organisationer, og som umiddelbart virker effektivt, men som ikke er agilt nok til nutidens udfordringer.

I denne video kan du se, at hvordan du kan bevæge dig fra de gammeldags hierarkiske bundne fællesskaber til de neo-tribale fællesskaber, som er grundlaget for de nye direktioner og bestyrelser.

Den velfungerende direktion og bestyrelse

Det der jo kendetegner en velfungerende direktion og bestyrelse er, at der sidder nogle højt kvalificerede mennesker, der har hver deres ekspertise og en masse erfaring, og som forstår at bringe begge dele i spil til fordel for organisationen. Derfor burde man kunne forvente, at alle får taletid og bliver respekteret for deres bidrag. Desværre ser virkeligheden ikke sådan ud alle steder. I stedet foregår der interne magtkampe, der oftest handler om personlig magt, indflydelse, prestige, status og ambitioner, og ligeledes foregår der interne handler før de officielle møder ift dagsorden og beslutninger.

Det er svært at finde statistikker på dette, men en subtil indikator på, at direktionen og bestyrelsen ikke altid opererer efter virksomhedens bedste, er, at 75% af alle virksomhedsopkøb/fusioner ender negativt. Og da det er en kendt sag, kan man undre sig over, hvorfor så mange topledere bliver ved med at handle sådan? Et svar kunne være, at det for de øverste i hierarkiet kommer til at handle mere om at eje synlig størrelse, end at eje fremtiden gennem den pågældende organisation.

”God ledelse er at gøre sin organisation eller virksomhed samlet og stærk, og at kunne bane vejen for en fælles bevægelse på tværs af mange forskellige områder og interesser. Ledelse er alt det, der ikke kan sættes på en formel. Det handler om at kunne skabe ét arbejdsfællesskab på ryggen af virksomhedens visioner og mål. Og det starter i toppen! I direktionen er man nødt til at rykke sammen for at kunne håndtere den kompleksitet og uforudsigelighed, som definerer vores nutid. Vi er på vej væk fra den hierarkiske kontrol-model med faste strukturer til et mere åbent netværksmiljø, hvor det er naturligt at teame op med kunder, startup-miljøet og andre relevante samarbejdspartnere. I dag bliver man nødt til at operere langt mere grænseløst, og det betyder tab af kontrol, men også at tillid og relationer kommer til at spille en langt større rolle.”

Sådan siger Bodil Ismiris, der er administrerende direktør hos Lederne og fortsætter:

”Det store spørgsmål er, hvordan vi kan skabe samhørighed i direktionen, så vi alle sammen ønsker at blive afhængige af hinanden. Fordi det gør os alle sammen bedre, og fordi det er en forudsætning for, at vi kan håndtere de udfordringer, som vi står overfor.”

Den afgørende afhængighed mellem medlemmerne

Afhængighed er normalt ikke noget, der har høj status i en direktion, men Ismiris har ikke desto mindre ret, da det kan ses som et symbol på den gensidighed, som en sund direktion arbejder ud fra. Og hvor det handler om supplering af hinanden fremfor sammenligning.

”Det fedeste i hele verden er at kunne samle et team og se, hvordan det rykker sammen og løser en fælles opgave. Derfor bør man som CEO skabe nogle systemer, hvor man belønner for at kunne levere resultater i fællesskab. Små kongedømmer i en direktion, der ender med i bedste fald at værne om deres egen og i værste fald direkte at bekrige hinandens positioner, sætter sit negative præg på alle niveauer i en virksomhed. Derfor er det ikke alene toplederens ret, men også pligt at italesætte, når der ikke opereres i fællesskab, som én organisation. Og det gælder alle ledelseslag. Man kan altid tegne et organisationsdiagram med de rigtige kasser, men det der til sidst afgør om en virksomhed virker er, om der løber en stærk størm mellem kasserne. Det er CEO’s opgave at sætte sig for bordenden og bryder siloerne ned og få det til at ske,” slutter Ismiris.

Social intelligens er den vigtigste egenskab

Så kom det firkantede direktionsbord alligevel på banen, men med en ny funktion, nemlig som fødselshjælper for det sociale, som en forudsætning for alt andet. Der rammer hun ind i det vigtigste, der overhovedet er at sige om de nye fællesskaber for direktioner og bestyrelser: At lederen af dem først og fremmest har en høj social intelligens, så hen kan skabe det bedste klima for samskabelse. Og sådan at der kan blive taget de mest intelligente beslutninger, der inddrager flest mulige parametre.

Det kan kun ske, hvis både CEO og formanden, sammen med de andre bestyrelsesmedlemmer og ledelse i øvrigt, har et agilt forhold til både organisationen og sig selv, og dermed ser sig selv som en dynamisk enhed, der gerne må udfordres for at udvikles, men som samtidig har så stærkt et værdimæssigt kompas, at spørgsmålet om ledelsesevnen aldrig bliver betvivlet.

Henriette Divert er tidligere partner i konsulenthuset Implement, og er i dag selvstændig international ledelsesrådgiver, samt programdirektør for Børsens bestyrelsesuddannelse på CBS. Ifølge hende er der tre ting, en bestyrelse skal være enige om: 1. Virksomhedens strategi 2. Aktuelle ledelse og plan for succession 3. Strukturen i økonomien.

”For at være enige om det, skal man på den ene side være meget forskellige, og samtidig kunne respektere hinanden med de forskellige kompetencer, og formandens vigtigste rolle er at få fællesskabet til at fungere bedst muligt. Det har altid været formandens rolle! Men før i tiden var vedkommende ofte langt mere dominerende og bestemmende og medlemmerne langt mere ens. Og fordi medlemmerne tit blev rekrutteret indenfor egne netværk, sad de der også i længere tid, mens de såkaldte tantemedlemmer blev beskyttet af formanden pga de personlige relationer. Den store ændring skete for omkring 10 år siden da good governance principperne kom til, og i dag skal alle bestyrelsesmedlemmer levere hver gang! Det har medført bla. en professionaliseret rekruttering via fx headhuntere, og samtidig opløst at relationerne internt ikke er så fastlåste, mens medlemmerne hver især må bruge deres kræfter på at få helheden til at fungere, hvilket skaber langt mere dynamik i bestyrelsen.”

Alt handler om relationer

Med andre ord har det altid handlet om relationer. Men forudsætningen for dem og brugen af dem har ændret fuldstændig karakter. Fra at handle om at understøtte et system, der var baseret på magt, der gik ned igennem hierarkiet, handler relationerne i dag om at skabe en kreativ kultur, der giver plads til alles bidrag, så virksomheden kan matche markedets dynamik. Med andre ord skal man være mere stakeholder- end shareholder-orienteret. For allerede i dag køber mennesker via personlige tillid, fremfor systemer, hvilket Danske Bank om nogen har erfaringer med, og det vil fremover kun blive endnu mere udtalt.

At ”købe” handler også om at sige ja tak til et job, og hvis ikke CEO med direktionen, og formanden med bestyrelsen, lykkes med at skabe en kultur, der er baseret på de ovenstående principper, misser man ikke kun kunderne; man misser også de dygtigste medarbejdere – især de unge - der netop kan levere den konkurrencefordel, der gør virksomheden til vinderen på markedet.

Værdier for de nye fællesskaber i direktioner og bestyrelser

• CEO & bestyrelsesformands vigtigste egenskab er social intelligens, plus en åben udviklingsorienteret personlighed
• Evne til at stå for en klar strategi baseret på værdier og kultur
• Belønner en kultur, hvor man leverer resultater i fællesskab, og hvor en sund gensidig afhængighed er et udtryk for samhørighed
• Skaber en åben kultur, der matcher markedets dynamik i et hyperkomplekst accelerationssamfund
• Arbejder som en grænseløs organisation med inklusion af freelancere, forskere, kunder, kon-kollegaer mm.
• Forstår at co-creation handler om diversitet, kreativitet, vidensdeling, tillid og innovation.
• Og at hierarki i form af magt, myndighed, autoritet og prestige er fortid

Julie Rokkjær Birch, museumsdirektør for Kvindemuseet, viser hvordan man kan tænke kreativt. I dette tilfælde ift at få synlighed på et marked, der ellers er rigeligt oversvømmet. Og måske ville det gå bedre for C20, hvis navnet i det mindste havde været Arthur….

”Ud af Danmarks 134 børsnoterede selskaber er der er flere CEO´s, der hedder Lars, end der er CEO´s der er kvinder. Det er et problem, fordi samfundet er halvt kvinder og halvt mænd. Samtidig ved vi, at det bonner ud økonomisk at have en kønsmæssig diversitet i direktioner og bestyrelser.” 

Af Emilia van Hauen, Cand.scient.soc, HD(A), bestyrelsesmedlem

”Man fødes ikke som kvinde. Man bliver det.”

Sådan sagde den franske forfatter, feminist og filosof Simone de Beauvoir (1908-1986) for over 50 år siden. Og nogle vil straks indvende, at det jo ikke er rigtigt, for selv nøgenrotten ved, at der biologisk er forskel på kønnene. Men det er heller ikke det, hun taler om.

Da jeg var en lille pige, fik jeg en blå laktaske, der mest af alt lignede en skinnende blå cocktailpølse med piercinger. Jeg ELSKEDE den taske og havde den med mig overalt og om aftenen hængte jeg den på sengegærdet, så den var det sidste jeg så inden jeg sov, og det første, når jeg vågnede. Den taske kom til at definere mig i min omverden, for jeg blev til Fru Finesen. At jeg også cyklede hurtigere end mange af drengene, tog på eventyr i forbrændingsanstalten og spillede langbold på vejen, definerede mig ikke, for tasken kom før alt andet, så jeg var først og fremmest en pyntedukke. Hvilket gjorde mig til en rigtig pige-pige og ja, så var min status bare lavere end de rigtige drengepiger. Denne definering og lavere statusgivning sker stadig, hvis man fx interesserer sig for mode, indretning, madlavning og relationer, fremfor hvis det er økonomi, politik og business. 

Og det er dette, som Beauvoir hentyder til. Vi har nemlig to køn: Det biologiske og det sociale, og vores sociale køn er først og fremmest en kulturel aktivitet, der med tiden former vores private identitet og selvforståelse. Med andre ord bliver fx en såkaldt drengepige, mens hun er lille, som regel beundret for sin krudtugle-energi. Men når hun bliver teenager, og skal til at indgå i hele parforholdsdansen, gør det hende pludselig ustyrlig og uattraktiv.

Historisk, kulturelt og socialt er der altså et hav af forventninger til, hvordan vi kvinder skal se ud, opføre os, hvad vi bør stræbe efter, drømme om osv for at leve op til forestillingen om, hvad en rigtig kvinde skal være. Og da de fleste mennesker gerne vil undgå at blive udstødt af flokken, retter størstedelen med tiden mere eller mindre ind efter de gængse normer. 

Men hurra!! For der er heldigvis en større revolution i gang – der er ved at sætte både kvinderne og mændene mere fri. Især blandt de unge, er der et kæmpe oprør i gang, for mange gider ikke være enten en hun eller en han; de vil være et helt menneske. Lykkeligvis handler denne evolution også om, at de værdier, egenskaber og aktiviteter, som arketypisk har været knyttet til kvinden, nu endelig også er ved at få en høj status i samfundet. Dette bredere menneskesyn, som består af kombinationen af alle disse felter, skaber et levende og velfungerende menneskesamfund, der kan være meget mere i balance. Og det har vi brug for!

Kvindefeltet og alt hvad det indebærer, har jeg siden 2011 skrevet klummer om i Femina – og jeg har elsket at skrive hver og en. Fordi de alle har været et frirum til at skrive om det, der også optager mig som kvinde og som menneske. I denne periode har jeg set, hvordan forholdet til det feminine har ændret sig mod en højere værdisætning og større frihed, og det er blade som dette en drivkraft for. Derfor vil jeg gerne takke Femina for at holde fanen højt, samt ikke mindst takke min vidunderlige redaktør, Dorthe Kandi, der i alle år har været mine faste kritiske og kærlige meningsmakker. Mest af alt vil jeg sige tak til alle jer læsere for at være her – og som i 2014 gjorde mig ekstra glad og helt varm om hjertet, da I udnævnte mig til årets læserfavorit. Jeg ønsker jer hver og én den største frihed til at leve jer selv ud på jeres præmisser fremover. Og vil du høre mere til mig, så tjek ind på Heartbeat i januar, hvor jeg starter en podcast med titlen Ustyrlige Kvinder. 

Bragt i Femina d. 27. august 2020

Medarbejderne søger mening med arbejdet, relationer med deres kollegaer og ledere, samt balance i livet. Kunderne søger innovation, sikkerhed og loyalitet. De nye fællesskaber indeholder alt det. De ledes med nye principper. Og de unge går forrest. Dette er den anden kronik ud af 10 i serien om de nye fællesskaber.

Jeg er lige kommet ud fra et møde og ned i gården, da jeg går direkte ind i et skilt på jorden. ”Lagersalg - Tasker” står der. Plus et billede. De ser lækre ud og jeg lader min automatreaktion tage over og går op på første sal. En time senere har jeg to tasker med mig og en historie om en ”god-nabo strategi” i et italiensk familiefirma, der arbejder sammen med nogle ambitiøse danske designere – og som fortæller næsten alt om hvordan man leder de nye fællesskaber.

”No no – det lugter grimt! Find på noget andet!!”

Sådan sagde konen til manden, der havde tekstilfabrikken Limonta, som lå i baghaven. For når det lugtede i baghaven, lugtede det i hele landsbyen – og så var det en ommer! Fabrikken der blev grundlagt i 1893 og laver tekstiler til bla. Louis Vuitton og Hermès, beskæftiger næsten hele landsbyen på 1500 mennesker og er dybt involveret i hele dens trivsel. Dem kom det danske taskefirma Mismo i kontakt med, da de selv var nystartede og ikke havde nogen særlig tonnage at tage med sig, men de var til gengæld kreative i deres design og krævende i deres ønsker, så det var med til udvikle fabrikken. ”Det var vildt, at de tog os ind dengang, men de gjorde det fordi de kunne se, at vi flyttede dem. Vi var nogle af de første til at lave computertasker til mænd, og i dag laver vi tasker, som alle i husstanden kan dele på kryds og tværs, så de bliver brugt mest muligt. Relationen er mere kollegial end kunde/leverandør, og vi passer hele tiden på hinanden. Fordi vi ved, at vi kun gennem samskabelse, flytter verden i den fælles retning vi gerne vil – nemlig mod produkter af høj kvalitet, der holder længe og som er produceret bæredygtigt. Det handler helt enkelt om at være gode naboer og at skabe tillid og tryghed i samarbejdet, så vi passer på hinanden,” fortæller Rikke Overgaard, der er kreativ direktør og partner i firmaet Mismo.

Moderne ledelse fra 1893

Det italienske firma er altså fra 1893, og praktiserer den mest moderne form for fællesskab, som efterspørges i dag. Hvad kan vi lære af det? At de gode fællesskaber altid handler om mennesket først. Og dermed tillid og tryghed, og plads til at kunne bidrage med sit særlige talent. Disse tre elementer er nogle af hovedingredienserne i co-creation, som er den form for samarbejde, der vinder frem alle steder og som blev beskrevet i min forrige kronik.

Fællesskabet er menneskets konkurrencefordel

At fællesskabet er menneskets største konkurrencefordel, har den hypede historiker og akademiske megastjerne, Yuval Harari og forfatter til bla. bestselleren Sapiens, beskrevet meget klart. Årsagen til at vi mennesker (der jo er en virkelig skravlet art ift så mange andre dyr), er blevet den dominerende art på kloden, er nemlig vores evne til at samle et stort fællesskab om en fælles (abstrakt) idé. Også kaldet Den Kognitive Revolution. Denne evne har skabt grundlaget for vores civilisation – og er det stadig. Men hvor vi igennem tusindvis af år har brugt hierarkiet til at styre vores fællesskaber, og har ladet den øverste ledelse tegne den idé, som alle andre skulle følge, har demokratiseringen af vores samfund skabt grundlaget for en organisering, der har tillid og co-creation som omdrejningspunkt. Hvilket på en måde fører os tilbage til de mere oprindelige typer af fællesskaber, hvor grupperne var mindre, man kendte hinanden og man derfor var gensidigt forpligtet på det personlige plan.

I denne video får du et hurtigt og nemt overblik over hvordan vi er gået fra resultater til relationer i de moderne fællesskaber. 

Når stor ikke længere er lig med bedst

I mange år har verden lidt af en slags megalomani, hvor ”stor” var lig ”bedst”, og hvor ”økonomi” var lig ”profit”, men det bliver udfordret mere og mere af tanker om agilitet, bæredygtighed (i en meget bred forståelse) og livskvalitet. Utallige undersøgelser viser gang på gang, at medarbejderne søger mening og formål med deres arbejde, og hvor generation X (født mellem 1965-1980) opfandt og stræbte efter work-life balance, så ønsker generationerne Y og Z (født mellem 1980-2010) i højere grad at dyrke deres relationer og leve deres kreativitet ud. Med andre ord, er det vigtigere for de unge at have en leder, som de gider at relatere sig til og respekterer for den faglige sparring de får (læs: gider at drikke en øl med efter arbejdstid), end om de får en god løn og fri til tiden. 

Lær af de unge generationer 

De unge generationer bliver ofte anklaget for at være uengageret i samfundet, men det er lodret forkert. Faktisk har vi aldrig tidligere haft så demokratisk engageret en unge-generation som nu, men i stedet for at organisere sig efter politiske partier og sportsforeninger, organiserer de sig i et hav af fællesskaber, der følger nogle nye infrastrukturer, fx de sociale medier og nye udgaver af aktivisme. I denne tidligere kronik i Børsen, kan du læse mere om hvordan man skal lede de unges neo-tribale fællesskaber.

Som leder og virksomhed er det vigtigt at have øje for de unges fællesskabsformer, for de går blot i forvejen for den måde, som flere og flere organisationer skal følge, hvis de skal overleve. I en verden der flytter sig så ekstremt hurtigt, som den gør nu, er der netop brug for den fleksibilitet og kreativitet samt det initiativ, der ligger bag de unges måder at samle sig på ift en fælles idé.

Stærk branding gennem fællesskaber

Jane Sandberg er direktør for kommunikationsmuseet Enigma og forfatter til bogen Come together. Fællesskaber i Danmark, og hun bekræfter det, som flere undersøgelser viser, når det handler om de unges fællesskaber.

”Det der betyder noget for dem, er at løfte en større sag, og noget der kommer mange til gavn. Det handler om lysten til at blive afhængige af og forpligtet på hinanden. Sidder man i en virksomhed, handler det derfor om at skabe nogle CSR-tilbud til de unge, hvor de kan få afløb for denne tendens. Det gør man bedst ved at skabe nogle ret frie rammer for, hvad tiltaget skal gå ud på, så de kan få forløst deres virketrang og kreativitet, og sådan at det ikke bare bliver et tilfældigt appendix, men derimod noget, som hænger sammen med virksomhedens værdisæt. Der er to ting, som skal være i spil: For det første skal sagen være vokset ud af en nødvendighed og en tematik, der løser et reelt problem. Og så skal man have fokus på diversitet, så mange forskellige stemmer kommer i spil.”

 Hvordan kan man bruge det ift resten af virksomheden og som leder generelt?

”En vigtig del af en virksomheds branding i dag er hvilke fællesskaber, man indgår i. Som leder skal du derfor hele tiden selv gå forrest i at invitere nye fællesskaber ind jeres egen verden, så I konstant er i udveksling med omverden og både inspirerer og lader sig inspirere og på den måde giver et større bidrag til samfundet og markedet. Man skal også være meget tydelig i sin måde at være sammen på, så man praktiserer de værdier, der ligger bag fællesskabet. Her i Enigma laver vi aldrig noget alene, hvilket naturligvis passer godt med et museum for kommunikation, men som leder skal man jo finde den krog, der passer til ens egen virksomhed,” råder Sandberg. 

Mother Teresa og ledelse af de nye fællesskaber

Alle ovenstående historier kan opsummeres i denne oversigt: 

Medarbejdere søger:

- Mening med arbejdet
- Forpligtende fællesskaber (tillid og tryghed)
- Nære relationer med kollega og leder
- Udvikling af eget talent gennem co-creation
- Balance og livskvalitet

Når vi taler om fællesskaber, bliver kunderne vigtigere og vigtigere at tage med i ligningen, både fordi de gennem de sociale medier, har fået en helt ny magt over markedet. Og fordi de oftere og oftere bliver medskabere af de produkter, som virksomheden tilbyder. 

Kunderne søger:

- Loyalitet (Ja! Ønsket om loyalitet går begge veje) 
- Sikkerhed (Især dataetikken og bæredygtigheden er vigtig i dag)
- Intelligent innovation (så de ikke selv behøver at følge med i alt)

De nye udgaver af fællesskaber har mange navne, fx holacracy, sociocracy, teal, neo-tribalisme mm. Men de vigtigste elementer, der går på tværs af dem alle er:

Kendetegn for de nye fællesskaber

- Mere landsby (gensidige personlige forpligtelser) end corporation (hierarki & KPI)
- Frie(re) kreative rammer under en samlende idé
- Agilitet gennem mennesker og deres bidrag
- Plads til initiativ gennem tillid

Alt dette kan samles i de mest intelligente ord, der er blevet sagt om ledelse. Til en konference for FN om forandringsledelse, blev Mother Teresa spurgt, om hun ville holde et indlæg. Hun værgede sig længe, men endte med at sige ja. Hun var på scenen i få sekunder. Og gik de højeste ratings af alle talerne. Hun sagde:

”Så I er her, fordi I ønsker at forandre jeres folk. Men kender du dit folk? Og elsker du dem?”

Så enkelt kan det faktisk siges. Næstekærlighed er det vigtigste at praktisere i en moderne organisation, hvis man vil have de medarbejdere med sig, der er i stand til at tænke selv, gerne vil tage ansvar for virksomhedens udvikling og gerne vil sørge for at man i fællesskab bidrager med noget relevant til markedet og samfundet: Altså alt det, der skaber en konkurrencedygtig virksomhed. 

Ledelse 

- Placerer sig centralt (fremfor højt) og fungerer som en hub for mennesker, idéer, kreativitet og relationer på tværs i organisationen og ud af den
- Inkarnerer virksomhedens idé; lever den og viser hvordan man gør
- Skaber en kultur hvor gensidig mentoring

Kort sagt: Skaber tillidsvækkende, frivillige, gensidigt forpligtende relationer – og får på den måde lov til at ”eje” deres medarbejdere og kunder. Og deres kreativitet.

Bragt i Børsen d. 30.8.2020

Bæredygtighed ligger højt på agendaen hos de fleste. Men hvad sker der, når diskussionen kommer ind i bestyrelserne? Det kan du finder ud af lige her.

Vi ved sikkert alle, hvad bæredygtighed er, og hvorfor det er vigtigt. Vi skal passe på planeten. Der er FN’s 17 verdensmål og Global Compact. Og vi ved, at det er vigtigere at skabe værdi end at tjene penge. Men når denne diskussion rammer bestyrelseslokalet og de store virksomheder, hvordan bliver den så taget imod? Er der en fare for, at diskussionen bare er en trend på ledelsesniveau?

I dette afsnit af podcastserien ‘Hvem bestemmer i morgen’ dykker vi ned i diskussionen om, hvordan bæredygtighed og bæredygtige virksomheder skal være med til at bestemme, hvilken fremtid vi går i møde.

Med i studiet er kultursociolog og trendekspert Emilia van Hauen og lektor ved Institut for Organisation på CBS Frans Bevort.

Corona-krisen har accelereret et paradigmeskifte i den måde vi organiserer os på. Det forstærkes af vores tids hyperudvikling og digitalisering, samt generationerne Y&Z’s indtog på arbejdspladserne og ledelsesgangene. I den første artikel ud af 10 om de nye fællesskaber, kan du tjekke, om din organisation er rustet til kerneopgøret.

Vi bliver født alene, vi lever alene, og vi dør alene. 

Filmikonet Orson Welles er kendt for dette citat, der til stadighed bliver smidt ind som et åndfuldt bidrag til en samtale om menneskets grundvilkår. Problemet er imidlertid, at påstanden er bullshit. I hvert fald første tredjedel. For de flestes vedkommende også anden del. For vi bliver netop aldrig født alene. Vi bliver skabt af et menneske inde i et menneske, og ved vores fødsel er der altid som minimum en mor til stede. Samtidig kan vi ikke klare os alene de første mange år af vores opvækst. Lige præcis i de fakta har vi den vigtigste præmis for alt, hvad der vedrører mennesker: At vi er født ind i en social kontekst. Vores grundvilkår er dermed at være social, hvilket en lang række undersøgelser beviser gang på gang, som fx Boston Study of Adult Development, der igennem mere end 80 år har undersøgt, hvad der gør mennesker sunde og lykkelige og har fået det entydige svar: Gode relationer.

Hvordan vi imidlertid lever og administrerer vores relationer, og dermed hvordan vi organiserer os i fællesskaber, afhænger af den tid vi lever i. Og lige nu står vi midt i et paradigmeskifte. Vi er nemlig ved at forlade den hierarkiske model, og i stedet er vi på vej ind i en tid, hvor co-creation er normen. Det kan lyde som en mindre ændring, for de seneste 200 år har vi jo øvet os i at være mere demokratiske i vores organisering, men når vi taler om den moderne arbejdsplads, er der nogle helt afgørende vilkår, som er ved at blive udskiftet. Og forstår man som leder ikke, hvad der reelt er på spil, mister man ikke blot de fremsynede og gode medarbejdere. Man bliver slet ikke en spiller, når det gælder de unge generationer.

I denne video får du en kort opsummering af det skift, som vi er i gang med.

Hierarki: Magt. Myndighed. Autoritet. Prestige.

”Jeg møder normalt ind kl. 8.30, så det kunne være fint hvis du senest møder ind kl. 8.25”.

Sådan sagde en leder for nylig til en ung medarbejder jeg kender, og hvor det før i tiden ville have affødt et naturligt nik, fik det i stedet den unge mand til at tænke: ”Hvorfor??!!” Han kunne simpelthen ikke se logikken i, at han by default skulle møde præcis fem minutter før sin chef, bare for at gøre det. Han ville gladelig møde ind to timer før hver eneste morgen, hvis situationen krævede det, men ikke for at stive sin chefs selvfølelse af. Med den ene sætning mistede han fuldstændig respekten for sin leder, og så det i stedet som et pinligt udtryk for en gammeldags magtliderlighed og et manglende selvværd, og i stedet for at se ham som et personligt forbillede for god ledelse, blev han afskrevet som en ligegyldig chef. 

Tankegangen bag denne leders udtalelse, er knyttet til de fire grundelementer, som et hierarki er bygget op omkring, nemlig magt, myndighed, autoritet og prestige.

Hierarki handler om formel magt. Formel magt er muligheden for at kunne skabe noget i kraft af en given rolle, som systemet har givet en person. Med rollen følger også en myndighed til at bestemme over andre menneskers tid og bidrag. Autoriteten er som regel opnået ved at kunne anvende den viden og den erfaring, der er knyttet til at løse de opgaver, som systemet har påtaget sig. Og prestigen fungerer som en form for offentlig legitimeringen af rollen, og fungerer samtidig som en del af belønningssystemet, der rækker udover penge, og mere handler om social status og sikkerhed. 

Når de fire elementer lægges sammen, har man et effektivt system til at løse opgaver og styre og udvikle mennesker og deres arbejdsindsats. Når det virker. Hvilket desværre ikke er tilfældet i alt for mange organisationer, som har ineffektive infrastrukturer og ødelæggende ledelser. Begge dele tolereres mindre og mindre, især af de unge generationer, som jo ellers har været blandt de mest udsatte på arbejdsmarkedet, fordi de traditionelt har måttet finde sig i lidt af hvert, blot for at få erfaring. 

Men erfaring skal i dag forstås meget bredere end tidligere, for de unge er dygtige til selv at skabe deres egne erfaringer udenfor de etablerede systemer, og det giver dem to muligheder: For det første bliver de mere attraktive som arbejdskraft, og dermed har de flere jobmuligheder at vælge imellem. Og de vælger lige så meget efter lederen, som efter jobbet. For det andet er de ikke bange for at være selvstændige, fx ved at indgå i flere forskellige sammenhænge som free agents, hvilket er en arbejdsform, der er i vækst globalt.

De digitale muligheder for både at erhverve sig særlige skills, for at arbejde uafhængigt af én arbejdsplads og for meget let at sætte sig selv i spil som selvstændig, er medvirkende årsag til at flere mennesker i dag end tidligere kan tillade sig at bevæge sig udenfor de hierarkiske systemer. Men også det øgede uddannelsesniveau, samt den højnede selvforståelse af egen værdi og ikke mindst trenden til at ville gøre plads til egne drømme, er også medvirkende årsager til, at flere og flere mennesker bevæger sig udenom organisationer, hvor det hierarkiske system er dominerende.

Co-creation: Frivillighed. Kreativitet. Tillid.

”Hvis jeg var alene på en øde ø, så ville jeg være konge!”

”Over hvem?”

Det er en kendt sociologjoke, der ikke er specielt sjov, men som indfanger, hvorfor hierarkier i bund og grund ikke er gangbare, hvis vi mennesker ikke er tvunget til at være i dem. Jens Bjerre, den nyligt afdøde eventyrer, som var den første til at filme San-folket i Kalahariørkenen, var i ærefrygt over, hvordan de organiserede sig og opdragede de unge til at blive en del af en kærligt fællesskab, hvor det aldrig handlede om individuel konkurrence, men altid om at skabe de bedst mulige sociale livsvilkår for alle. Ifølge ham, var deres civilisation den højeste, han nogensinde havde mødt. Fordi den satte mennesket og relationerne i centrum.

Kynikerne vil fremhæve, at de jo netop er gået under som folkeslag, og at deres system derfor ikke er værd at kopiere, men der er faktisk mange tegn på, at de systemer vi følger i dag, er på vej til at nedbryde de mennesker, der har skabt de systemer, der egentlig skulle understøtte os. Talrige undersøgelser viser nemlig alarmerende og stigende tal på mistrivsel, og især er de unge generationer udsat, hvilket er særligt problematisk, da de jo skal skabe den fremtid, vi alle er afhængige af.

Derfor er det også glædeligt at se, at der opstår flere og flere organisationsformer, der bygger på helt andre elementer end de hierarkiske, og som faktisk læner sig mere op ad San-folkets organisering. Neo-tribalisme, holacracy, sociocracy, agile, teal, startup er blot nogle af de organisationsformer, hvor command & control er erstattet af små teams, der har kreativiteten i centrum og som samarbejder i hyperforbundne netværk, der er meget dynamiske i deres opbygning. Og hvor relationer kommer før resultater, fordi det første er erkendt som grundlaget for det sidste, hvilket er helt modsat industritankegangen, der desværre stadig dominerer i mange organisationer.

I dag står verden overfor flere og flere såkaldt wicked problems, som er enten sociale eller kulturelle problemer, der er svære eller umulige at løse ud fra allerede eksisterende muligheder, og som opstår fordi der enten er modsætningsfyldt viden, for mange mennesker involveret eller store økonomiske byrder forbundet med det. Co-creation anses for at være den bedst egnede metode til at kunne hjælpe verden videre mod løsninger, der imødeser disse wicked problems, som coronakrisen blot er det seneste, men til dato også mest ekstreme, eksempel på.  Det har vist sig med al klarhed, at de fællesskaber der har klaret coronakrisen bedst, er de, der har en god balance mellem frivillighed og solidaritet, hvor lederen har lænet sig op ad videnskaben og hvor fakta konstant er blevet formidlet bredt ud i befolkningen. Og det passer med, at de løsninger som wicked problems skal mødes med, skal være fremtidsorienterede, eksplorative, involverende, tværfaglige og fremme deltagelse og kreativitet. Og til det dur traditionelle hierarkiske systemer ikke. Co-creation sker nemlig altid med nogen og ikke til nogen, og det defineres som et samspil mellem

- den viden, som deltagerne bliver præsenteret for  
- de mennesker, der er til stede 
- de løsninger, der bliver resultatet

Skal co-creation fungere, er det nødvendigt at skabe en kultur, hvor frivillighed, lyst, interesse, plads til initiativ og åben kommunikation er grundlaget for fællesskabet, og hvor det, der holder gruppen sammen er tillid. Ikke KPI’ere, ikke hierarkimagt, ikke autoriteter; men tillid. Dermed er lederens vigtigste opgave netop at kunne skabe gensidigt forpligtende og tillidsfulde relationer med sine medarbejdere og i gruppen som helhed. I den henseende har Danmark et solidt fundament for denne konstruktion, for vi er det land i verden, der har den højeste grad af tillid blandt mennesker. Næsten 80 procent af befolkningen mener nemlig, at man kan stole på andre mennesker, og samtidig har vi en meget lav grad af korruption, og de to ting tilsammen skaber et fundament for ro og tryghed i vores samfund. 

At relationer er vigtigere end noget andet, vidste selv Orson Welles faktisk godt, for hans citat fortsætter med ordene:

Kun gennem vores kærlighed og venskab kan vi i et øjeblik skabe en illusion om, at vi ikke er alene.

Men han tager ikke desto mindre stadig fejl. For de andre er faktisk ikke en illusion. De er alt hvad vi har. Og derfor er det dem og ikke systemerne, som vi skal bygge vores organisation op efter.

Hvor fremtidssikret er din organisation ift at tiltrække og fastholde de dygtige medarbejdere og den unge generation ved at skabe et miljø af co-creation?

Det kan du tjekke i denne oversigt over elementer, der findes fortrinsvis i enten et hierarki eller i en organisation, der er bygget op om co-creation. Den er ikke udtømmende og opdelingen skal ikke forstås så polariseret, som den fremstår, for en moderne organisation kan sagtens have flere elementer fra venstre søjle, når blot de findes i balance med højre søjle. Oversigten er ment som en inspirationsliste eller måske en form for tjekliste til dig, så du kan se, hvor du sætter flest krydser ift din egen organisation. Og derigennem også afdække, om I har brug for at forandre jeres fokus, så I skaber en mere fremtidssikret organisation. 

HIERARKI / CO-REATION

Magt / Tillid           

Myndighed / Personlighed

Autoritet / Personlige skills

Prestige / Livsformål & mening

Reproduktion / Kreativitet

Status / Selvværd

Kategorier (statisk) / Diskurser (dynamiske)

Lineær / Organisk

Management / Selvledelse

Mekanisk solidaritet / Organisk solidaritet

Lighed / Ligeværd

Homogenitet / Diversitet

Faste systemer / Flydende infrastruktur

Roller & Funktioner / Identiteter & relationer

Regler / Rammer

Retning / Frivilligt følgeskab

KPI  / KCI/KRI (Key Creative Indicators/Key Relational Indicators)

Frygt / Personlig tryghed

Resultater / Relationer

Systemet / Mennesket

Ledelsen er højt placeret / Ledelsen er centralt placeret

Bragt i Børsen d. 16.08.2020

Vi er til fest i en charmerende gammel kasse med skjulte trapper og hemmelig rum alle steder, og selvom vi ikke kender hinanden specielt godt, får vi midt imellem maden og dansen alligevel gang i en samtale, der rækker henover gængse begynderemner, og så siger han noget, der kommer bag på mig. Men som ikke burde gøre det: 

”Jeg har uhyggeligt mange gange oplevet, at når en kvinde er lige ved at komme, så er det som om hun pludselig holder sig tilbage og så ender hun med ikke at komme. Overhovedet.”

Når hans bemærkning ikke burde komme bag på mig, er fordi kvinder i vores kultur, ikke er opdraget til at liderlighed er godt, naturligt, befriende, acceptabelt og mere i samme skuffe. Så for ikke at være en ikke-kvinde, holder nogle kvinder sig tilbage i den situation. Til gengæld er det fuldstændig forventeligt for en mand. Faktisk så forventeligt, at hvis ikke han reagerer med rejsning, så snart et par bryster vifter ham om ørerne, så er han ikke en rigtig mand. Til gengæld kan man risikere at demaskulinisere en mand ved at sige til ham, at han er sød. For en rigtig mand er cool, stærk, sjov, klog, men ikke sød, og hvis han er sød, bliver han aldrig til andet end ven-materiale. Hvilket naturligvis er bullshit, for det at være sød er sådan set bare at være venlig, betænksom eller omsorgsfuld, og det har aldrig gjort en mand uattraktiv. 

Antagelserne er altså ikke bare forkerte; de er begrænsende for begge køn. Og dermed også for samfundet. For desværre er der en uendelig mængde af den slags antagelser. Der gang på gang gør, at vi går glip af originale bidrag til vores fælles kreativitet og innovation, fordi folk enten bliver holdt tilbage eller selv holder sig tilbage. Håndværkere er praktiske, men dumme. Akademikere er snobbede og kan ikke skrue en pære i. Teenagere er hysteriske og egoistiske. Gamle mennesker er svagelige og sure. Brune er bandemedlemmer. Tørklædekvinder er undertrykte. Fortsæt selv listen.

Kategorisering er praktisk. For det hjælper os til at tage hurtige beslutninger. Som nobelpristageren Daniel Kahneman har vist, bruger vi to systemer til at tænke, hvor system 1 er det intuitive, mens system 2 er det analytiske. System 1 er effektivt, da det hjælper os til at tage hurtige beslutninger, baseret på erfaring og indlært viden. Hvilket igen fører til, at vi kan inddele verden i kategorier. Som altså kan være effektive i beslutnings- og navigeringsstrategier, men som – har det vist sig gang på gang – også er også ret fejlbarlige.

For mennesker er ikke maskiner, der altid reagerer og er, som de bliver kategoriseret til at være. Vores arts udvikling kommer netop af, at der altid har været mennesker, der er trådt udenfor kategorierne og på den måde har skabt nye måder at agere og være i verden på. Hvilket paradoksalt nok senere bliver til nye kategorier, som andre gerne vil være medlem af, og som på den måde ender med at være sin egen modtese. 

Vi lever imidlertid i en tid, hvor vi har brug for masser af kreativitet og innovation, hvis vi skal klare de udfordringer, som vi har sat os selv i. Og samtidig har vi aldrig tidligere været så gensidigt afhængige af hinanden på tværs af nationer. Hvilket corona har vist os med al tydelig sikkerhed. Men verden brænder også mange andre steder. For der er Black Lives Matter bevægelsen, #metoo og Trumps mulige genvalg. Der er EU’s fremtidige globale rolle og Storbritanniens exit. Der er Kinas borger- og nationsovervågning, Ruslands cybertrollfabrikker og Nordkoreas mulige atomvåben. Og så er der den forfærdende eksplosion i Beirut, som afventer en afsender, der kan ende med at være internationalt politisk sprængstof.

Der er altså rigeligt med alvorlige og skræmmende krise-begivenheder, der retteligt bør få vores opmærksomhed. Og som også får det. Men når først chokket har lagt sig og de er blevet en del af vores hverdag, ryger de i baggrund og i stedet kan mobilsnakkende personer i en stillekupé, uopsamlede hundelorte i gården, larmende kollegaer og MAMILS (Middle Aged Men In Lycra), der suser forbi os på stien eller vejen, hver eneste dag give mange en usund hjertebanken og lyst til at give los for aggressionerne.

Hver dag lever og oplever vi nemlig de kategorier, som vi bliver sat i eller selv forsøger at blive del af, og problemet med dem er, at de oftest virker ekskluderende, hvilket ikke fremmer vores udvikling. Hverken som samfund eller som art. Og derfor bør vi som individer forholde os kritisk til de kategorier, som vi møder i hverdagen. Det har vi en enestående chance for at gøre noget ved i år. Hvilket vi allerede har gjort ved fællessang på tværs af altaner, indkøb for fremmede, nye læringsmetoder og hjemmerejsemål. 

Første halvdel af 2020 har skabt en krise, som ingen af os aner hvor ender. Og nu hvor vi er retur efter en sommerferie, der allerede har været udenfor kategori for de fleste, kan vi bruge den træning vi har haft i første halvår, til at gøre andet halvår af dette ikoniske år til en styrke. Ved bevidst at tænke på tværs af kategorier og på den måde skabe de nye vilkår, der kan hjælpe os videre i en ny verden. Hvor kvinder godt må være liderlige og mænd søde.

Bragt i Jyllands-Posten d. 09.08.2020

I mere end 30 år har jeg haft ansvaret for min egen skraldespand. Hvilket næppe kan betegnes som en bedrift, der vil kunne skaffe mig en toplederstilling og en fed aktieoption. For det at tømme skraldespanden og sætte en ny pose i holderen, er en trivialitet, der sker i alle hjem og som jævnligt også er genstand for skænderier i familier, da ingen frivilligt gider at tage den tjans på sig.

Sprængfarligt er det stadie, som posen hver gang når hjemme hos os, og derfor står jeg også hver gang og moser og maser for at proppe den eksplosionsparate pose igennem hullet til affaldsskakten, og hver gang irriterer det mig helt ud til næsefløjene, at jeg dog ikke kan finde ud af at gå ud med den, før den når dette kritiske punkt. Og det er altså ikke fordi, jeg ikke lægger mærke til, at nu er det meget snart for meget. For det gør jeg. Også hver gang. Men hver gang holder jeg mig tilbage og venter på, at den bliver så fyldt, at der ikke er plads til så meget som en flækket tandstik.

Først troede jeg, at det var fordi jeg havde en barnlignaiv forestilling om, at der nok var en voksen, der kom og fiksede den. Sådan en rigtig voksen, der også kan finde ud af at købe toiletpapir og støvsugerposer til tiden. Men nej, det var faktisk ikke rigtig derfor. Og en dag hvor jeg igen-igen bemærkede, at posen var ved at være fyldt, men altså kun tæt på, besluttede jeg mig for at hacke min normale adfærd og smide den ud med det samme. Den vejede nærmest ingenting, var halvt så stor og en fest at smide gennem affaldsskakten.

Først kom følelsen af lettelse. Og så kom følelsen af frås. For min proppe-adfærd viste sig at have rod i en overbevisning om, at jeg af miljømæssige hensyn synes, at jeg skal spare på pladsen og posen, og derfor fylder den så meget op, at min samvittighed bliver ren.  Det skøre er, at jeg faktisk elsker en tom skraldepose. Jeg får lidt samme følelse, som når jeg har lagt rent sengetøj på; følelsen af renhed og plads. Iblandet en snert af frihed. 

Og nu har jeg snart brugt en hel klumme på noget så ligegyldigt, som at gå ud med skraldet, mens det jeg egentlig vil kaste lys på er, hvor ofte vi helt rutinemæssigt gør ting, som ikke længere passer til det menneske, som vi er i dag. Det gælder alt fra at vaske ting op i hånden, for ikke at sætte en ¾ opvaskemaskine i gang (frås!), hvorfor jeg ender med at bruge mere vand og tid end maskinen ville gøre. Eller føle at jeg burde forældre-advare min 17 årige søn om ikke at få ørering, selvom jeg synes det er en total fin idé. Eller føle at jeg ikke burde lade mig skille, fordi mine følelser ikke er grund nok til at gå.

Vi har alle med jævne mellemrum brug for at gå ud med vores overbevisningsskrald, så vi frit kan handle, som det menneske, vi er. I dag. Ved fx at sige farvel til mennesker, vi faktisk ikke længere bryder os om. Måske finde sig et nyt job, hjem, partner. Eller opdage, at man faktisk er helt vild med peanutbutter, selvom man altid har troet, at det var det klammeste! Gør vi ikke det, ender vi med selv at blive til en pose skrald, hvor andre har deponeret deres overbevisninger, og det kan ikke anbefales. Derfor: Har du en overbevisning, du gerne vil af med, kan du lave et lille symbolsk ritual, hvor du skriver en seddel med det, du gerne vil slippe, smider den seddel i en skraldepose og går ud med den. Og nej, du behøver ikke at fylde posen op med andet skrald…

Bragt i Femina d. 30.07.2020

75 pct. af de unge vælger gymnasiet, men 20 pct. dropper ud igen. I stedet kunne de med fordel vælge en af de ca. 100 erhvervsuddannelser, der undersælges i studievejledningen.

Af Emilia van Hauen, kultursociolog og Erik Poulstrup, skoledirektør

Studenterne og faglærte kan for tiden fejre, at de er blevet klogere og dygtigere og nu er parate til at gå ud i verden, enten ved at fortsætte uddannelsen eller ved at begynde et fagligt virke på arbejdsmarkedet.

Men bag festerne og tømmermændene gemmer der sig imidlertid imidlertid et alvorligt problem, nemlig den vejledning, som de unge i 8. og 9. klasse får, når de skal til at vælge fremtid. For der er alt for mange, der vælger forkert, og det har to afledte effekter, der begge er lige alvorlige: for det første de unges mistrivsel og for det andet de unges fremtidige realværdi som arbejdskraft.

Starter vi med de unges mistrivsel, viser en statistik fra ”Den Nationale Sundhedsprofil 2017”, at 40,5 pct. af de unge piger og 23,4 pct. af de unge drenge mellem 16 og 24 år lider af høj stress, hvilket er en tilstand, der udløser en langtidssygemelding på en arbejdsplads. Ligeledes er der andre undersøgelser, der viser, at 20-30 pct. af de unge lider af angst, at de unge piger er den mest ensomme gruppe i landet, mens Videncenter for Spiseforstyrrelser og Selvskade, Vioss, angiver, at blandt de 18-25-årige angiver 32 pct. således at have skadet sig selv på et tidspunkt i deres liv, mens det gælder 30 pct. af de 26-30-årige.

Vanvittige tal i et samfund, der ellers burde være så velfungerende, og tal, som understreger vigtigheden af, at Center for Ungdomsforskning, AUU, for nylig har udgivet rapporten ”Ny udsathed i ungdomslivet”, hvor 11 forskere skriver om den stigende mistrivsel blandt unge.

Det handler altså ikke om, at den enkelte unge ”bare skal tage sig sammen” eller er blevet til såkaldte snefnug pga. af overcurlende forældre. Tværtimod viser det sig, at der er flere samfundsmæssige vilkår, der har ansvaret for denne udvikling. F.eks. brugen af de sociale medier og det øgede pres på resultater frem for mestring i skolesystemet.

Gymnasiet er det rette valg for mange, men ikke for alle, hvilket blev eksemplificeret i en meget omtalt reality-tv-serie, ”Fars pige”, hvor hovedpersonen, Alva, på et tidspunkt afslører, at hun ikke kan huske, om hun havde fransk eller tysk i skolen, hvilket blotlægger, at den undervisning, hun har modtaget, ikke har været specielt engagerende for hende.

Karikeret, ja! Men der er sket en stigning af elever, der dropper ud af gymnasiet. Tallet er lige nu på mellem 18 og 20 pct. om året. Læg dertil den andel, der gennemfører, men ikke kan eller vil bruge denne studieforberedende uddannelse til at studere! Hvad vil vi som samfund gøre ved det?

Vi lever i en akademisk snobbeboble, hvor gymnasiet næsten enevældigt har plads inden for boblen, og de andre ungdomsuddannelser befinder sig uden for den. Med andre ord: De, der vælger gymnasiet, skal ikke forklare deres valg, mens ”de andre” i langt højere grad skal gøre netop det. Fordi vi som samfund ikke længere som udgangspunkt anerkender, at vi naturligvis har brug for mange former for kompetencer og fagligheder for både at kunne bevare og videreudvikle et godt samfund for alle borgere og samtidig være konkurrencedygtige.

Desværre viser det sig også, at de, der forlader gymnasiet, ikke i tilstrækkelig grad søger ind på en erhvervsuddannelse, hvor de kunne lære et fag og blive klar til arbejdsmarkedet. Der kunne de opdage, at der både findes noget, som interesserer dem, og som de er dygtige til. Ud over, naturligvis, at de lærer noget, som bidrager til fællesskabet. Sådan noget giver i nævnte rækkefølge mental genoprejsning, selvtillid og en anvendelig udvidelse af samfundets arbejdsstyrke.

Som samfund står vi over for nogle seriøse problemstillinger, som et bredere uddannelsesvalg kunne afhjælpe. For det første har coronakrisen vist os, hvor afhængige vi er af fagligheder, der ikke har rod i en akademisk uddannelse. Vi nævner i flæng: sygeplejersker, sosu-assistenter, professionel rengøring, fødevareproducenter og chauffører, som alle har været afgørende for vores succesfulde gennemlevelse af tiden fra den 11. marts til nu.

For det andet har vi som nation brug for mere og mere kreativitet og innovation, fordi vi i høj grad lever af viden. Derfor har vi brug for mange forskellige bidrag, som i fællesskab kan skabe nye løsninger til de nye problemer, vi står over for som samfund. Tvær- og praksisfaglighed er vejen frem, og det ved de dygtigste virksomheder, hvorfor vi har brug for en mangfoldighed af uddannelser af alle slags.

Et eksempel på den nødvendige agilitet for at kunne klare uventede situationer er de mange elever og lærere, der benyttede sig af det digitale læringsrum, som for nogle betød større koncentration og bedre indlæring, mens det for andre var en negativ oplevelse. At kunne begå sig på tværs af hjælpemidler er et must i fremtidens samfund, men det er også blevet meget tydeligt, at det digitale rum naturligvis langtfra er nok, hvis man skal lære et fag, der indebærer fysisk og fagpraktisk læring, for det er som bekendt meget svært at sanse gennem computeren. Men det vigtigste af alt er reelt at kunne mestre og anvende sit fag sammen med andre frem for at kunne terpe teorier som solister.

Coronakrisen har vist os, hvor værdifulde de mange faglærtes arbejdsfunktioner er, når samfundet skal holdes i gang, og det har måske åbnet et vindue for, at vi atter tager debatten om, hvorfor vi som samfund til stadighed giver de akademiske uddannelser en højere status end de erhvervspraktiske, når nu samfundet har lige meget brug for begge dele.

Måden at bekæmpe det ødelæggende snobberi på er bl.a. ved at gøre to ting som samfund: Skabe nogle sikre rammer for gode og langtidsholdbare valg, så frafald og selvværdsproblemer undgås. Og skabe nogle vilkår, der styrker de unges kompetencer og giver dem en høj applikationsstyrke som arbejdskraft. Endelig skal de institutioner, som skaber rammerne for de unges vejledning, tænke i andre baner end de hidtidige, der tydeligvis ikke virker helt efter hensigten. F.eks. ved at inddrage de unge selv i udarbejdelsen af kommunikationen og forløbet – deres måder at tage verden ind på adskiller sig nemlig en hel del fra de ældre generationer.

Vi andre, forældre, vejledere, arbejdsgivere m.m., kan hjælpe de unge til at forstå, at deres livssucceser ikke afhænger af ét valg, der skal træffes, når de er omkring de 15 år. Mange unge kæmper med en følelse af, at det er nu, nu, NU!, at de skal tage det mest afgørende livsvalg.

Flere forskere mener imidlertid, at halvdelen af de børn, der er født efter år 2000, kommer til at leve mindst 100 år, og det betyder, at de unge ikke har travlt. Og at de snildt kan have to-tre karrierer i løbet af et liv. Derfor er deres første valg jo ikke determinerende og dermed heller ikke så farligt, som det mange gange gøres til.

Til gengæld er det vigtigt at lære at gennemføre det valg, man har sat sig for, som i sidste ende fører til mestring, der har vist sig som en afgørende faktor for at føle psykisk stabilitet.

Men det kræver altså i udgangspunktet, at man har taget det rigtige faglige valg og føler sig hjemme socialt. Det kan skolerne, men også forældrene, der ofte kender deres barn bedre end andre, hjælpe til med især ved at udfordre automatvalget om gymnasiet. Og det er måske vigtigere end nogensinde før, for indtil 2030 vil ungdomsårgangene være meget små, og derfor har vi ikke råd til – hverken makroøkonomisk eller menneskeligt – at have så stor en fejlmargin som den eksisterende.

Bragt i Jyllands-Posten d. 13.07.2020.