Et klassisk hierarki handler om magt, myndighed, rangorden og fordeling af privilegier, men et moderne hierarki skal arbejde med 3 andre elementer for at være en attraktiv arbejdsplads. For hierarkier har vi brug for, men som et opløftende fremfor undertrykkende system.
Af Emilia van Hauen, sociolog, bestyrelsesmedlem, forfatter
Nutidig populær ledelseslitteratur handler mest om hvordan lederen ophæver hierarkiet og i stedet stiller sig til rådighed for medarbejderne. Vi har i snart mange år talt om selvledelse, teal-organisationer, servant leadership, høvdingeledelse osv, men nu er der kommet en modmagt til det også, hvilket bla. Novo Nordisk nye direktør Mike Doustdar er et eksempel på, mens virksomheder som Google, Apple og Disney har inddraget den individualiserede fleksibilitet og i stedet krævet fuldt fysisk nærvær på arbejdspladsen. Og sådan kan forskellige ideologier ligge og pendulere frem og tilbage mellem yderpunkterne, styring og kontrol eller autonomi og tillid, mens det der anses for at være normativt heldigvis udvides i takt med bevægelsen.
Ordet hierarki betyder hellige regler. Det er knyttet til rangordenen i et præstevælde, men hvis vi blot lader os inspirere af ordets indre betydning, har vi altså at gøre med nogle regler, som er ukrænkelige, vigtige og som skal respekteres, og dét er det afgørende for at forstå et hierarkis logik. Et traditionelt hierarki er bygget op omkring rangordning af positioner med indbygget myndighed, prestige og tilhørende bundne opgaver, mens det styrende princip handler om fordeling af magten. Målet med et hierarki er at effektivisere produktionen og sikre den bedste mulige arbejdsdeling, så man får mest muligt ud ressourcerne. Disse hellige regler skaber en effektiv organisationsform hvis man vil have en stabil drift, der er drevet af vækst, og der findes mange, der finder tryghed i det system. Der findes imidlertid også flere og flere der gør oprør mod det, især de yngste generationer, der sjældent er trænet i at være i et hierarki; tværtimod er de vant til at blive inddraget i beslutninger og blive anerkendt for deres viden og erfaring uden at det er koblet til alder og anciennitet. Men oprøret går også på en manglende evne til at reagere hurtigt og kreativt på den strømmen af nye udfordringer, især i en krisetid som den nuværende.
Så hvis målet er at tiltrække attraktiv arbejdskraft og blive mere agil er der behov for reelt (og ikke bare på visionspapiret) at opdatere hierarkiet med menneskets tre vigtigste hellige regler. Og da intet system passer alle er det op til den enkelte organisation at indføre disse tre regler i harmoni med den eksisterende kultur.
Første nye hellige regel er, at man aktivt skal sørge for, at alle føler sig som en del af fællesskabet. Helt på linje med at man sørger for at man får ordrer ind eller sender fakturaer ud. Det lyder banalt, men uhyggeligt mange arbejdspladser har ikke en strategi endsige en taktik for det. Til gengæld viser utallige undersøgelser, med Harvard Study of Adult Development som den vigtigste, at mennesker kun er lykkelige og sunde, hvis vi har gode relationer, mens fx Microsofts Work Trend Index med over 10.000 respondenter fra hele verden understreger, at den vigtigste grund for langt de fleste til at komme på arbejde er deres kollegaer og dernæst deres leder
De næste hellige regel er, at man aktivt skal sørge for, at alle oplever at deres arbejde (og deres idéer og erfaring) har værdi for fællesskabet. Atter en banal regel og atter en, som alt for sjældent bliver imødekommet på en helt normal arbejdsplads. Oftest er der nemlig en rangorden mellem stillinger, der giver høj prestige, og dem, der ”bare” er drift, men hvor det tidligere ikke blev anset for at være et problem, er der i dag en anden forventning fra medarbejdernes side om, at alle skal anerkendes for deres bidrag og det bidrag samtidig skal give mening. Altså igen et krav om en bevægelse væk fra det maskinelle og reproduktive til den individuelle oplevelse af selvstændig værdi, gerne synligt anerkendt af direktionen.
Den sidste hellige regel er, man aktivt skal sørge for, at alle oplever at have direkte indflydelse på deres opgaveløsning, identitetsfølelse og oplevelse af stress, hvilket et stort forskningsprojekt fra NFA i 2023 viste vigtigheden af. Et traditionelt hierarki arbejder med indflydelse der går oppefra og ned, men med en arbejdsstyrke hvor især unge og ældre i højere grad ønsker at være selvstændige og freelancere, er flydende indflydelse et nødvendigt tiltag.
At magten naturligvis skal være tydelig, transparent og retningsgivende på alle niveauer og at myndighed handler om ægte autoritet, dvs erfaring og viden blandet med nysgerrighed, giver sig selv. Så ja, vi har stadig brug for et hierarki, bare i en opdateret version, der spejler vores tid og den udvikling og de drømme, som vores liv i dag står på.
Udgivet i Berlingske Tidende d. 03/01-26
