Forestil dig et direktionsbord. Hvilken form har det?
Hvis du tænker, at det er lidt mærkeligt at få et borddesignspørgsmål i en kronik om ledelse, er det forståeligt. Men jeg kan forsikre dig om, at det er relevant ift hvordan både direktioner og bestyrelser bliver nødt til at tænke om sig selv, hvis man vil følge med den udvikling, som foregår i samfundet, og dermed på alle markeder.
For var din første tanke ”rektangulær”, har jeg en dårlig nyhed til dig. Så er der nemlig risiko for, at du har en gammeldags tilgang til hvilke vilkår og værdier, som man bør bygge ledelse i direktioner og bestyrelser på.
Diversitet. Kreativitet. Vidensdeling. Tillid. Innovation.
Det moderne svar kan du til gengæld finde hos den mytiske Kong Arthur, der paradoksalt nok er næsten 1500 år gammel, og dermed må siges at være noget af en first mover. For da hans engelske rige var truet, rykkede han sine riddere sammen om et rundt bord, for at sikre, at alle var lige og at ingen, heller ikke ham selv, kunne sætte sig for bordenden og dermed placere sig øverst i hierarkiet i det, man godt kan sammenstille med en virksomheds direktion i dag. Han ønskede, at alle bidrog frit med deres kreative idéer til, hvordan de kunne blive en stormagt.
I dag er fjenden COVID 19, digitaliseringen, Kina, klimadagsordenen eller noget femte, der truer virksomhedernes eksistens og vækst. Og med den stigende kompleksitet i det, der kaldes accelerationssamfundet, som alle ledelser i dag skal navigere i, er partnerskaber, samarbejde og co-creation svaret på de udfordringer, som skal løses.
Altså ægte co-creation, hvor man for alvor værdsætter kreativitet og diversitet indenfor fagligheder og erfaring, hvor man opererer efter sand vidensdeling og gensidig tillid, og hvor det endelige mål er innovation. Disse fem søjler står i modsætning til det traditionelle hierarki, der oftest bygger på magt, myndighed, autoritet og prestige. Et system der til stadighed er mest udbredt i de fleste organisationer, og som umiddelbart virker effektivt, men som ikke er agilt nok til nutidens udfordringer.
I denne video kan du se, at hvordan du kan bevæge dig fra de gammeldags hierarkiske bundne fællesskaber til de neo-tribale fællesskaber, som er grundlaget for de nye direktioner og bestyrelser.
Den velfungerende direktion og bestyrelse
Det der jo kendetegner en velfungerende direktion og bestyrelse er, at der sidder nogle højt kvalificerede mennesker, der har hver deres ekspertise og en masse erfaring, og som forstår at bringe begge dele i spil til fordel for organisationen. Derfor burde man kunne forvente, at alle får taletid og bliver respekteret for deres bidrag. Desværre ser virkeligheden ikke sådan ud alle steder. I stedet foregår der interne magtkampe, der oftest handler om personlig magt, indflydelse, prestige, status og ambitioner, og ligeledes foregår der interne handler før de officielle møder ift dagsorden og beslutninger.
Det er svært at finde statistikker på dette, men en subtil indikator på, at direktionen og bestyrelsen ikke altid opererer efter virksomhedens bedste, er, at 75% af alle virksomhedsopkøb/fusioner ender negativt. Og da det er en kendt sag, kan man undre sig over, hvorfor så mange topledere bliver ved med at handle sådan? Et svar kunne være, at det for de øverste i hierarkiet kommer til at handle mere om at eje synlig størrelse, end at eje fremtiden gennem den pågældende organisation.
”God ledelse er at gøre sin organisation eller virksomhed samlet og stærk, og at kunne bane vejen for en fælles bevægelse på tværs af mange forskellige områder og interesser. Ledelse er alt det, der ikke kan sættes på en formel. Det handler om at kunne skabe ét arbejdsfællesskab på ryggen af virksomhedens visioner og mål. Og det starter i toppen! I direktionen er man nødt til at rykke sammen for at kunne håndtere den kompleksitet og uforudsigelighed, som definerer vores nutid. Vi er på vej væk fra den hierarkiske kontrol-model med faste strukturer til et mere åbent netværksmiljø, hvor det er naturligt at teame op med kunder, startup-miljøet og andre relevante samarbejdspartnere. I dag bliver man nødt til at operere langt mere grænseløst, og det betyder tab af kontrol, men også at tillid og relationer kommer til at spille en langt større rolle.”
Sådan siger Bodil Ismiris, der er administrerende direktør hos Lederne og fortsætter:
”Det store spørgsmål er, hvordan vi kan skabe samhørighed i direktionen, så vi alle sammen ønsker at blive afhængige af hinanden. Fordi det gør os alle sammen bedre, og fordi det er en forudsætning for, at vi kan håndtere de udfordringer, som vi står overfor.”
Den afgørende afhængighed mellem medlemmerne
Afhængighed er normalt ikke noget, der har høj status i en direktion, men Ismiris har ikke desto mindre ret, da det kan ses som et symbol på den gensidighed, som en sund direktion arbejder ud fra. Og hvor det handler om supplering af hinanden fremfor sammenligning.
”Det fedeste i hele verden er at kunne samle et team og se, hvordan det rykker sammen og løser en fælles opgave. Derfor bør man som CEO skabe nogle systemer, hvor man belønner for at kunne levere resultater i fællesskab. Små kongedømmer i en direktion, der ender med i bedste fald at værne om deres egen og i værste fald direkte at bekrige hinandens positioner, sætter sit negative præg på alle niveauer i en virksomhed. Derfor er det ikke alene toplederens ret, men også pligt at italesætte, når der ikke opereres i fællesskab, som én organisation. Og det gælder alle ledelseslag. Man kan altid tegne et organisationsdiagram med de rigtige kasser, men det der til sidst afgør om en virksomhed virker er, om der løber en stærk størm mellem kasserne. Det er CEO’s opgave at sætte sig for bordenden og bryder siloerne ned og få det til at ske,” slutter Ismiris.
Social intelligens er den vigtigste egenskab
Så kom det firkantede direktionsbord alligevel på banen, men med en ny funktion, nemlig som fødselshjælper for det sociale, som en forudsætning for alt andet. Der rammer hun ind i det vigtigste, der overhovedet er at sige om de nye fællesskaber for direktioner og bestyrelser: At lederen af dem først og fremmest har en høj social intelligens, så hen kan skabe det bedste klima for samskabelse. Og sådan at der kan blive taget de mest intelligente beslutninger, der inddrager flest mulige parametre.
Det kan kun ske, hvis både CEO og formanden, sammen med de andre bestyrelsesmedlemmer og ledelse i øvrigt, har et agilt forhold til både organisationen og sig selv, og dermed ser sig selv som en dynamisk enhed, der gerne må udfordres for at udvikles, men som samtidig har så stærkt et værdimæssigt kompas, at spørgsmålet om ledelsesevnen aldrig bliver betvivlet.
Henriette Divert er tidligere partner i konsulenthuset Implement, og er i dag selvstændig international ledelsesrådgiver, samt programdirektør for Børsens bestyrelsesuddannelse på CBS. Ifølge hende er der tre ting, en bestyrelse skal være enige om: 1. Virksomhedens strategi 2. Aktuelle ledelse og plan for succession 3. Strukturen i økonomien.
”For at være enige om det, skal man på den ene side være meget forskellige, og samtidig kunne respektere hinanden med de forskellige kompetencer, og formandens vigtigste rolle er at få fællesskabet til at fungere bedst muligt. Det har altid været formandens rolle! Men før i tiden var vedkommende ofte langt mere dominerende og bestemmende og medlemmerne langt mere ens. Og fordi medlemmerne tit blev rekrutteret indenfor egne netværk, sad de der også i længere tid, mens de såkaldte tantemedlemmer blev beskyttet af formanden pga de personlige relationer. Den store ændring skete for omkring 10 år siden da good governance principperne kom til, og i dag skal alle bestyrelsesmedlemmer levere hver gang! Det har medført bla. en professionaliseret rekruttering via fx headhuntere, og samtidig opløst at relationerne internt ikke er så fastlåste, mens medlemmerne hver især må bruge deres kræfter på at få helheden til at fungere, hvilket skaber langt mere dynamik i bestyrelsen.”
Alt handler om relationer
Med andre ord har det altid handlet om relationer. Men forudsætningen for dem og brugen af dem har ændret fuldstændig karakter. Fra at handle om at understøtte et system, der var baseret på magt, der gik ned igennem hierarkiet, handler relationerne i dag om at skabe en kreativ kultur, der giver plads til alles bidrag, så virksomheden kan matche markedets dynamik. Med andre ord skal man være mere stakeholder- end shareholder-orienteret. For allerede i dag køber mennesker via personlige tillid, fremfor systemer, hvilket Danske Bank om nogen har erfaringer med, og det vil fremover kun blive endnu mere udtalt.
At ”købe” handler også om at sige ja tak til et job, og hvis ikke CEO med direktionen, og formanden med bestyrelsen, lykkes med at skabe en kultur, der er baseret på de ovenstående principper, misser man ikke kun kunderne; man misser også de dygtigste medarbejdere – især de unge – der netop kan levere den konkurrencefordel, der gør virksomheden til vinderen på markedet.
Værdier for de nye fællesskaber i direktioner og bestyrelser
- CEO & bestyrelsesformands vigtigste egenskab er social intelligens, plus en åben udviklingsorienteret personlighed
- Evne til at stå for en klar strategi baseret på værdier og kultur
- Belønner en kultur, hvor man leverer resultater i fællesskab, og hvor en sund gensidig afhængighed er et udtryk for samhørighed
- Skaber en åben kultur, der matcher markedets dynamik i et hyperkomplekst accelerationssamfund
- Arbejder som en grænseløs organisation med inklusion af freelancere, forskere, kunder, kon-kollegaer mm.
- Forstår at co-creation handler om diversitet, kreativitet, vidensdeling, tillid og innovation.
- Og at hierarki i form af magt, myndighed, autoritet og prestige er fortid
Julie Rokkjær Birch, museumsdirektør for Kvindemuseet, viser hvordan man kan tænke kreativt. I dette tilfælde ift at få synlighed på et marked, der ellers er rigeligt oversvømmet. Og måske ville det gå bedre for C20, hvis navnet i det mindste havde været Arthur….
”Ud af Danmarks 134 børsnoterede selskaber er der er flere CEO´s, der hedder Lars, end der er CEO´s der er kvinder. Det er et problem, fordi samfundet er halvt kvinder og halvt mænd. Samtidig ved vi, at det bonner ud økonomisk at have en kønsmæssig diversitet i direktioner og bestyrelser.”
Af Emilia van Hauen, Cand.scient.soc, HD(A), bestyrelsesmedlem
