Generation Z anklages ofte for at være overfølsomme og derfor svære at lede. Men i virkeligheden forholder det sig modsat. Her er 3 ting du kan gøre som leder.
Af Emilia van Hauen, sociolog, bestyrelsesmedlem, foredragsholder, forfatter
Da du var ung, var du højst sandsynligt (for sådan var vi alle) en hormonbombe af uforudsigelighed og til tider manglende logik, mens du samtidig stod på kviksand, fordi du endnu ikke havde samlet dig hverken tilstrækkelig erfaring og selvværd til at kunne stabilisere emotionernes amokløb.
Sådan er de fleste unge også i dag. Men hvis du synes, at dine unge medarbejdere til tider er præget af overfølsomhed, og kan være svære at lede, fordi de enten tager alt personligt, eller forventer snefnugsskrøbelig særbehandling, mens de skubber truslen om mistrivselskrisen ind foran sig, så tager du fejl. De er nemlig i virkeligheden underfølsomme – og dét er det problem, du som leder skal handle på.
Hvor meget følelser styrer generation Z’s identitet, blev helt tydeligt for mig, da jeg for nylig var til en genial konference om unges følelsesliv afholdt af Center for Ungdomsforskning (AAU). Mens forældregenerationen (X’erne) i deres 20’ere var mere styret af præstation og målopfyldelse, er dagens unge under 30 år vokset op i en tid, hvor der har været stigende krav til sociale og emotionelle kompetencer. De er nemlig blevet opdraget af forældre og lærere, der jævnligt har spurgt ind til deres følelser, og derfor har det at kunne verbalisere, kontrollere og perspektivere deres følelser været en særskilt kompetence, som de er blevet trænet i. Forstået på den måde, at hvis man var ked af det eller gal, skulle man kunne gøre seks ting på én gang: Føle følelserne, begrunde dem ved at sætte ord på dem, forholde sig til dem ift ens egen situation og situationen generelt, og til sidst kunne konkludere på dem og forholde sig kritisk til dem i et slags personligt udviklingsperspektiv. Oven i det, er følelserne også blevet individualiseret. Man flipper altså ikke ud, fordi man er en del af kategorien ”sådan er det at være ung”, men derimod fordi man ikke har taget et personligt ansvar for sin egen reaktion.
De unge er altså mestre i det, der kaldes ”kontrolleret frisættelse” eller ”kontrolleret kontroltab”, der basalt set referer til, at følelsesudbrud er tilladte, men kun hvis det sker under udøvelsen af selvdisciplin. Det er det jeg mener med, at de er underfølsomme. De tillader ikke sig selv ”bare” at føle for fuld skrue og uden filter, og så lære af det bagefter. Næh, følelserne bliver i stedet brugt som et kontrolleret identitetsprojekt.
Det er derfor, at du som leder fra en anden generation kan opleve at blive pænt overvældet af din unge medarbejder, der deler generøst ud af sine følelser på en måde og et område, som du måske dårligt ville dele med din partner eller bedste ven. Og tag ikke fejl: de ved godt, at du ikke er deres BFF (BestFriendForever). Men nogle gør det fordi de har personlig tillid til dig, andre gør det fordi de føler sig berettiget til det.
Hvordan leder du bedst i sådan en situation?
Jeg vil foreslå dig at gøre tre ting. 1. Start med at lytte. Som menneske først og leder derefter. Og det skal hverken være på boomer-måden (kommer af ”boomerang”, hvor man lytter for selv at svare, ikke for at forstå den anden) eller for at løse deres problem for dem. Jeg har talt med mange ledere, der har været dybt frustrerede over, at de har lyttet og lyttet til deres yngste medarbejder, hvorefter de forsøgte at løse problemerne, blot for at opdage, at problemet i virkeligheden fandtes et helt andet sted, som lederen ikke havde adgang til at løse. Og det er den fælde, man ikke skal ryge i. Så start med at lytte færdigt, og når der ikke kommer mere (du er trods alt deres chef, så det plejer ikke at tage så lang tid), går du videre til 2: Stil spørgsmål, der er meget konkrete for at gøre den konkrete udfordring/opgave klar. Og til sidst 3. Stil nogle meget klare mål op for, hvad du forventer af dem, og giv frihed til at løse dem på deres egen måde (også kaldet mission command indenfor militærsproget).
På den måde kan du give dem adgang til det overblik, som din erfaring giver dig, og skabe en tryg ramme at handle ud fra, så den unge har en reel chance for at opleve succes. Og uden at gøre dem hverken over- eller underfølsomme, men derimod blot lade dem være mennesker i udvikling.
Udgivet i Børsen under serien “Ledelsesrådgiverne” d. 04/07-26
